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营销策略执行不佳
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广告招租，e-mail:yesize@hotmail.com 作者：戴明 主题类号：F512/市场营销 【 文献号 】1-1051 【原文出处】经济管理 【原刊期号】199912 【分 类 号】F512 【分 类 名】市场营销 【复印期号】200003 【 标 题 】营销策略执行不佳 【 作 者 】戴明 【 正 文 】 当企业的某个经营项目出现不如人意的情况时，人们总是将精力集中到检讨营销策略的正确性上来，却往往疏于考察企业营销过程中的管理与控制状态是否合理。按照MBA中的有关观点， 企业策略与执行状态的组合有可能出现四种情况。其一，良好的营销策略辅之于合理的管理与控制，所带来的运行状况自然是令人满意的；其二，不良的策略伴之于不合理的管理与控制，所换来的运行状况自然是一团糟；其三，不良的营销策略在合理的管理与控制状态下运行，成败便变得复杂起来：有可能会弥补营销策略的部分过失，也有可能是在加速失败的进程。然而，当运行状态出现问题时，人们首先会怀疑营销策略是否合理；其四，良好的营销策略在不合理的管理与控制下运行，导致了长期的低效状态，这是最让人头痛的事。这是因为，首先，不合理的管理与控制常常是不易为人们所察觉的，甚至是以“优良传统”或“时尚管理”的面目出现的。其次，一旦我们没有意识到营销管理与控制出现了问题，就很有可能将低效运行状态“归罪”于原本良好的营销策略，并将其修改得面目全非后再号召企业员工加大力度执行，从而开始新一轮的低效状态。所以说，企业营销决策中应该特别重视的内容之一就是识别不良的管理与控制，从而找出导致企业营销策略低效运行状态的真正问题。 有三种不易被人察觉的不良管理与控制状态，应特别注意。 一、企业经营项目的全体性平庸 企业在实施多角化经营中以一种假平等的方式，将企业资源类似于平等的方式分配到各个经营项目上，信奉均衡发展、“共同进步”，从而在营销项目组合中无法有力度地支持强项，确立有别于竞争对手的独特优势。这种营销管理的思路势必会造成企业走向“全体性平庸”的不利局面。 人们所熟悉的巨人集团是靠计算机汉卡发家的。1993年以后，其市场地位已呈下降之势时，他们进入了保健品行业，并一度取得了较好的业绩。随后他们又进行了房地产开发，兴建了宏伟的巨人大厦。当巨人集团迫不及待地寻求多角化经营、信奉均衡全面的发展时，辉煌的后面已隐藏着“全体性平庸”的隐患。当房地产投资分析失误、急需注入资金时，计算机行业的收益也不乐观，他们只能从保健品项目上抽出原先准备用于扩大再生产的资金以求共渡难关，结果导致保健品市场的开发费用贫乏与动力不足，直至三个经营项目“同归于尽”，巨人集团一蹶不振。 目前的企业界喜欢将行业多元化解释为“东方不亮西方亮”，这纯属一厢情愿。没有太阳，哪里都不亮！我认为，一个企业寻求多元化经营的标准是问一问自己“我能升起几个太阳？”，然后你才可以进入几个领域。而不应该到处“撒种子”，将收成的好坏归结于老天爷的眼色。如果这样的话，即使真的“东边日出西边雨，你企业的总投资收益率也是很低的。这样的企业不是在寻求长远的良性发展，而仅仅是“过一天混一天”地寻求生存而已。 80年代末，通用汽车公司在美国家用汽车市场的占有率降至26％。为了在小型车市场上争取主动，该公司于1990年12月推出了土星汽车，1991年就出现了令人惊喜的脱销现象。1992年7月就销售出了22305部，超过第二名丰田公司一倍之多。在顾客满意度方面，排在所有美国制造的汽车和大多数进口汽车的前列。显然，通用汽车公司理应毫不犹豫地扩大生产，乘胜追击。但是，公司内部各经营单位间的资源矛盾却十分突出地困扰着它的前途。首先，通用公司在北美的分部出现了严重的亏损，仅1991年就达95亿美元，公司盈利的部分尚不足填补这个黑洞，当年总公司总体亏损70亿美元。其次，通用公司苦心经营的品牌雪佛莱、傲世莫比等都急需追加投入资金。如雪佛莱急需更新生产线以及更换型号等。无可奈何之下，通用公司将原先准备投资于雪佛莱的10亿美元转用于土星生产线的扩建，以解市场上缺货的燃眉之急。而代价当然是让雪佛莱等品牌停步不前，任其“形象逐步老化”而失去市场的制高点。 显然，土星的成功原本是让通用汽车公司高兴的事，但雪佛莱、傲世莫比等品牌却因此而受到影响，而未及 时处理的北美市场的亏损泥潭更是雪上加霜，这种公司各经营单位间的矛盾制约着公司的总体发展。那么，有没有一种根据不同情况分别对待、统筹运营的管理思路呢？我想，PPM管理值得推存。 PPM管理的原意是根据企业产品一览表进行平衡管理。 它的基本内容是根据各种产品所处不同的市场地位、经营效益、发展前景等市场因素采取不同的对策，合理运用企业资源以求得相互间的协调发展，从全局上接近企业的总体经营目标、最理想的投资收益率及确保良性的、有前途的持续发展。 二、过于依赖经验而形成的假设管理 所谓假设管理，是指关于行业竞争结构、产品生命周期、消费者的真正需求、竞争对手动态、企业人力资源等等的假设。当这种假设不符合实际时，就会将企业营销中的管理与控制引入歧途，从而造成低效运行状态。例如，某公司需要选派一人去当新地区的销售经理，但一时难以找到，于是他们假设，既然某个销售人员在销售方面业绩不俗，让他当地区销售经理自然是合适人选。但问题是，此人有销售经验但无管理经验，显然，这种假设管理的结局只能是一种低效的运行状态。 有这样一个实验。将四只猴子关进一个房间，有一串香蕉挂在房间的一个柱子顶端，旁边还有一个淋浴的喷头。当一个猴子爬上柱子欲摘香蕉时，一股急喷而出的冷水浇在它的头上，于是，它惊恐地逃了下来。随后，其他猴子均作过尝试，结局一样。最后，猴子们获得了共同的“经验”，再也不去摘香蕉了。 这时，换上一个新猴子取代原先的一只猴子，当这个不知情的猴子想去摘香蕉时，立刻被其他三只猴子“好心地”拉了下来，警告它不要去爬。时间一长，尽管这只新猴子并没有被冷水浇过，但也彻底地放弃了尝试。随后，又一只原先的猴子被换走，新来的猴子再重复前一只猴子的经历，直到原先的四只猴子全部被换掉为止。这时，虽然人们将浇冷水的喷头拿掉，但那串香蕉再也引不起那群猴子的兴趣。 这是因为，这群猴子们牢记着前辈们传授的经验——不要去摘香蕉，但是它们没有搞清楚“真理”得以存在的前提——上面有喷冷水的喷头。于是，当喷头拿掉以后，它们还是继承着“经验”与“传统”。 将人与猴子相提并论似乎不太妥当，但遗憾的是，这种情况在企业管理中确实存在。一方面，一个企业的发展历史越悠久，其传统、经验、惯例、程序等等就越可能渗入到企业管理的每一个角落。企业的老员工伴随着企业的发展历史，有着一段相同的阅历；新聘用的人员要符合学历、年龄、资历等方面的规定，“先天条件”非常相近；时尚的公司再培养计划，告诉职员该学什么；严格的管理制度，告诉职员该怎么工作；资深者对职员的教导越具体，职员们的主观能动性就越低；企业高级白领中非本行业出身的人员越少，大胆出奇的建议就越可能“绝迹”……虽然说，加强企业管理是无可非议的事，但对于企业的管理人员，尤其是对市场开发与策略分析的人员来说，过多地受制于“传统”与“经验”就很可能失去个性而被“共化”，就很可能在某个前提条件发生变化时也不敢去摘伸手可得的“香蕉”。 另一方面，企业的决策者们会从企业成功的经验中得出这样的结论，既然我们曾经按某种策略行事而获成功，那么，为什么不继续这样做呢？显然，这里同样隐藏了一个“前提”是否发生变化的问题。还有一种可能，即企业的高级白领们有可能认为，既然自己能升迁到企业的某个重要位置上，就证明自己在相关领域里懂得比周围的人多得多，从而对待下属的建议常常是“指示”多于“聆听”。其实，这类高级白领们的“辉煌历史”只能代表过去，并不能代表现在。也就是说，他们懂得多的东西往往是过去的东西，而对于今天的东西掌握了多少还是一个未知数。如果企业的某些“权贵”们既不注重给自己“充电”，又不虚心向“能人”学习，那么他们终有一天会重复“刻舟求剑”的古老错误。 显然，任何市场经济的理论与实践经验都是有前提的。忽略了前提，或是没有察觉前提已经发生了变化，就有可能出现过于依赖成功经验或理论而形成的假设管理。 三、营销体系的结构矛盾 当企业推出新产品时，公司可能以产品特征相类似为理由而将营销使命下达给某销售部门，却忽略考察新旧产品的差异性而带来的目标顾客、产品形象（档次）、促销手段等方面的较大反差，忽略考核销售人员是否有掌握高技术含量的新产品的素质，忽略制定因新产品占领市场初期难度较大而应调整的奖励政策等等，这一切均可能造成新产品投入市场后的低效，我们称之为营销体系的结构矛盾。 美国CDI公司原先是在电脑市场中推销愚笨型终端机的， 业绩不俗。1978年他们预测，80年代前半期微电脑市场的增长率达500％， 于是计划推出聪明型的终端机 。由于CDI公司没有软件编写能力， 他们便从杂志上搜集了1000家具有自身开发能力的客户作为推销目标。显然，市场预测与策略都是对的，但是，当他们将推销聪明型终端机的任务交给原有销售部门后，却发现结局是非常令人失望的。原因一，推销“聪明型”所需业务素质比以前要高，原有业务人员未经培训无法胜任。原因二，“愚笨型”的目标顾客大部分为资料管理部门的专业人员，可以当作一般商品推销，顾客的采购决策时间较短。而“聪明型”的目标顾客多为大公司负责运作的经理人，要想推销成功就必须说服各部门对电脑有所怀疑的管理人，顾客采购决策时间较长，难度相对增大。原因三，业务人员推销两种机型的奖金提成比率一样，谁不愿意“避重就轻”呢？总之，原销售人员乐于推销“愚笨型”，而对于“聪明型”的推销工作感到畏惧，回避甚至是敷衍了事。毫无疑问，再好的策略遇到这样的不良管理，结局只能是低效。 ,
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