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老品牌创新路径之选
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广告招租，e-mail:yesize@hotmail.com 在计划经济时代或者是从计划经济向市场经济转轨过程中形成的、在一定的历史时期发挥了特殊作用的、具有相当知名度和历史积累的国有品牌今天却背负着前所未有的压力。不过，改革开放20多年来，国有老品牌进行品牌创新的尝试从来没有间断过，它们的创新模式很值得关注。粗看一下，国有老品牌选择的发展模式大致可分为三种： 第一种是简单的“变卖模式”也就是国有老品牌的所有者不再拥有自身的品牌，由收购方决定品牌的发展。 “中国人要喝自己的可乐。”这句掷地有声的广告语，让我们明白了我们还有自己的可乐。但是否还有人记得在百事和可口可乐尚未风风火火闯九州、非常可乐和汾湟可乐还未诞生时，中国曾经叱咤风云的八大碳酸饮料厂——北京北冰洋食品厂、天津山海关汽水厂、上海正广和汽水厂、武汉饮料二厂、广州亚洲汽水厂、沈阳八王寺汽水厂、重庆天府可乐集团公司、健力宝公司等公司的“悲情传奇”呢？1993年12月，可口可乐入主沈阳八王寺饮料公司，成为控股方；1994年1月18日，百事可乐、天府可乐在重庆“联姻”；1994年1月，可口可乐成功将武汉饮料二厂改为武汉可口可乐饮料有限公司；1996年，百事可乐入主北京最具实力的饮料企业北冰洋，成为首席大股东。北冰洋食品厂是我国较为老资格的饮料厂，然而看看目前的状况，可谓是“三十年河东，三十年河西”。上海的“正广和”虽未倒下却已逐步退出碳酸饮料行业，专心奋斗于纯净水。硕果仅存的“健力宝”在孤军奋战，生存环境相当险恶。这种“卖个好价钱”的手段一时看上去很美，但最终的结果，是以国有企业的自有品牌退出“江湖”作为代价的。 第二种是“托管模式”，就是品牌的所有权还在自己手里，将品牌管理权交给其他企业，其实更多意义上是将品牌租借给别人。 “活力28，沙市日化”、“一比四”等著名广告语当年一度深入人心，其品牌价值曾高达十亿元，曾在超浓缩洗衣粉领域三分天下有其二，市场份额近乎垄断。1996年9月，中方与德国美洁时成立合资公司，在协议中规定：合资公司对活力28品牌年投入不低于1亿元。信誓旦旦地走向“托管之路”。但结果是，除了1997年至1998年左右曾经有所宣传外，就此偃旗息鼓。活力28市场份额也随之大幅下降。在部分地区，踪影全无。在万般无奈之下，2003年3月8日，活力28收回了商标权，试图东山再起。然而市场环境早已今非昔比。 众多走托管之路的品牌我们现在依然可以在市场上看到，尽管大部分品牌的处境已明显不如当年。从不同的案例中，我们可以做一下简单的归纳： 首先，接受托管者都是知名跨国企业，如宝洁、联合利华、美洁时等都是日化行业中的领导者或是领先者，而被托管对象的都是有深厚历史基础的国有老品牌；其次，托管期间国有老品牌都由外方管理与控制，中方对品牌的命运没有发言权，有时企业成为加工厂。最终，我们会发现托管的结果基本都一致，不但品牌地位没有得到巩固，反而失去了原先大部分市场份额。 探究托管失败的原因可能有二：一是外资企业缺乏管理低价产品的经验，由于生产管理成本较高，无法让原本走低价位的国有老品牌保持其价格优势，无奈地失去原有的市场。而如果姑且以小人之心推断另外一个原因：何谓养虎为患？外资方同样拥有同类产品中自己的品牌，为何扶植一个竞争者？事实上，国有老品牌较为完善的通路才是这些外企所看重的。同时，还能将这些对他们而言“次重要”的“名牌”作为必要时候打价格战的秘密武器。我们有理由推断：这条“托管之路”并不光明。 第三种，“自力更生模式”。这种模式下国有企业对品牌拥有自主权，运用专业的市场营销以及品牌管理方法，结合中国的现有国情，进行品牌管理与创新。白猫集团和光明乳业都以这种模式在市场上保持着竞争活力。这条路看似漫长而艰辛，但却是国有老品牌进行品牌创新的根本出路。国有老品牌进行品牌创新的意义没有人会怀疑，关键是如何采用专业的方法、结合市场需求和企业现状务实地实施。 在华东地区的大部分消费者或多或少都有一些印象，佳美洗衣粉作为中国首批“加酶”洗衣粉，在计划经济年代一度傲视大江南北，几乎家喻户晓。然而，随着洗衣粉市场竞争的进一步成长，从1999年开始，在残酷的市场竞争中，作为国有老品牌的佳美受到了奥妙、雕牌等品牌的严峻挑战。佳美是放弃，还是重生，这是摆在白猫
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