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宝洁和联合利华都是全球日用品的巨头公司。两家公司同为全球500强企业，2002年联合利华列第54位，宝洁排名第75位。作为同一商业领域的公司，不可避免地产生激烈地竞争。但在经营管理上却存有很多相似之处：多品牌战略、差异化营销、内部竞争法则等。但是在竞争策略选择上还是有必然的区别，比如品牌扩张。
建立一个成熟的品牌需要千锤百炼，而且成熟了的品牌也需要不断维护，品牌扩张实际也是品牌的维护。宝洁和联合理华在中国市场上的品牌扩张采用了两种非常典型的扩张术，但最终目的还是殊路同归——扩大自身品牌的竞争优势。
联合利华：借鸡生蛋
联合利华在使用“中华”牙膏上使用的可谓地道的“借鸡生蛋”的手法。90年代初，联合利华提出与上海牙膏厂合资建厂。并取得控股权，运用合资与品牌租赁的方式，联合利华取得了上海牙膏厂两个品牌的经营权：“中华”牙膏和“美加净”牙膏。此时，中华牙膏已成为中国最早、最具知名度、最具影响力的牙膏品牌之一。联合利华取得了“中华”的品牌经营权之后，对中华牙膏进行了全方位的包装与宣传。联合利华此举的精明之处就在于，正是看好了“中华”在中国消费者心目中长久沉淀下来的品牌影响，如果再加以先进的品牌经营模式，全方位的品牌宣传与品牌策略，“中华”具有再次腾飞的潜力，进而成为发展最快、实力最强的牙膏品牌。基于此，联合利华通过对中华牙膏这一品牌采取借鸡生蛋的方式，开始了品牌打造与谋利之路，并通过本土化经营与重新包装、定位的方式，提升品牌权力，扩张品牌影响。
宝洁：买鸡生蛋
如果说联合利华在使用“中华”是“借鸡生蛋”的话，那么宝洁对“熊猫”洗衣粉的收购无疑就成了“买鸡生蛋”。对于“买鸡生蛋”，买主有了更多、更大的自主权，从而使得品牌扩张更直接方便了。对于“熊猫”洗衣粉，宝洁采用了一个狠招：借你的鸡来让你无鸡，进而无蛋，而我则有鸡有蛋，一个性给个补偿，其余吃鸡吃蛋全由我来决定。熊猫洗衣粉在９０年代曾是一个响当当的洗衣粉品牌，享有“南有白猫、北有熊猫”的盛名。后来宝洁公司买断了“熊猫”品牌的使用权，但并没有延用原有“熊猫”品牌价值，使其成为合资公司的赚钱品牌，而是分解了“熊猫”品牌影响力，从而为自身旗下的“汰渍“品牌扩张铺平道路。如果从品牌权力经营的更深层次去分析，宝洁的这招不就是通过“搞死”别人，发展自己吗？
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