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“新规则+新工具：在全球折扣导向的市场上进行竞争
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广告招租，e-mail:yesize@hotmail.com 您是否试图在当今折扣导向的市场上保持自己的竞争力？约翰·卡斯林博士4大洲22座城市的世界巡回演讲（包括9月21、23、25和27 日分别在南宁、北京、上海和深圳四个地区）将与您分享他的前沿思维，并将使您学到如何在不降价的前提下使企业的营销效益达到最大化并赢得市场。 约翰·卡斯林博士系安德鲁—沃特国际公司总裁、首席执行官，也是麦肯特公司的资深营销顾问。在其即将到来的演讲中，卡斯林博士将向您说明降价带来的挑战及赢得竞争的方法。卡斯林博士曾经指导过企业在全球6大洲85个市场上的经营活动。最近，他接受了作者的采访。在采访中，卡斯林博士讲述了在全球折扣导向的市场上参与竞争的突破性思维。 在对卡斯林博士的采访中，卡斯林博士给分析了我们现在进入了“折扣导向型市场”的背景和原因，并围绕市场细分、建立强有力的价值诉求提供了一些新的规则和工具。此外，卡斯林博士还阐述了企业应如何利用潜在优势、如何接触到客户决策者、如何针对未来挑战进行定位等内容。 卡斯林博士是受到全球广泛推崇的《全球趋势：无国界经济下的业务拓展》一书的作者（由Dearborn出版社出版）。在该书中，卡斯林博士为中、小型企业的领导者就如何在全球新环境下拓展业务、如何充分把握全球商机、如何成功开展业务以赢得竞争提供了大量的真知灼见。 以下是关于本次采访的实录。 记者： 您这次世界巡回演讲的题目是“新规则+新工具：在全球折扣导向的市场上进行竞争”，您能详细解释一下“全球折扣导向的市场”这一概念吗？ 卡斯林博士： 许多人都曾经向我提过这个问题。从2000年开始，我们进一步看清了世界经济一体化的趋势——现在，我们可以清楚地看到，世界经济一体化的趋势是必然的、毋庸置疑的。同时，我们还意识到，经济一体化给企业带来了新的挑战——有些挑战是企业之前既没有料到也没有应对准备的。 在20世纪90年代，我们经历了一段经济繁荣期，几乎所有的市场和经济都随着市场一体化的形成而获得了发展。在这个阶段，几乎所有的企业（大、中、小企业）都很容易获得发展。同时，也就是在这个阶段，游戏规则开始悄悄发生变化——只是我们都没有对此给以足够的重视。不仅如此，在这个繁荣阶段，大部分企业反而因此在营销和销售的基本法则方面变得有些懒散和漠视，甚至有些自满（安于现状）——在营销和销售方面前进的步伐未能赶上经济发展的速度。 在过去的几年内，我们都遭遇了全球性的经济低迷。今天的局面是，多数企业无法使业务获得积极的增长，大家都在目前这种环境中奋力挣扎着并感受到了巨大的痛苦。 结果是，我们现在正经历着全球商业史上最快速、最彻底的大降价局面，这给许多企业的盈利能力带来了巨大的压力，甚至使他们无法支撑到下一轮全球经济复舒时刻。 记者： 关于“企业对产品和服务的营销与销售原则的漠视”，您能具体说明吗？您所说的“许多企业感到自满（安于现状）”的问题，这又是由什么原因造成的呢？ 卡斯林博士： 好的，我先回答您的第二个问题，关于企业自满（安于现状）的问题。 我想起了几年前的一句话：没有什么比成功更可怕！有一种似乎很普遍的现象是，人或企业在顺境中容易产生安逸感，从而容易失去优势（尤其是竞争优势）。这些优势可以使我们走在创新的前沿，可以发现和预测问题，可以持续发掘新的、不同的观点。这样，我们的警惕性就会下降，而且，竞争对手很可能会通过再定位来为市场和我们的客户提供“总价值诉求”。当这些情况发生时，推动生产力的积极因素开始向竞争者转移（直到竞争者失去这种动力），然后，新一轮循环会重新开始，其中可能有我们，也可能没有我们。 这是很危险的。经过多年的摸索，我逐渐意识到，企业的成功很大程度上可以成为推动企业向更高层面发展的积极因素。成功企业的领导人往往理解这一点并意识到：他们应当对企业发展动力 趋减保持高度的警惕，一旦意识到上述情形，企业必须采取有效的方法来进行革新，包括利用“总价值诉求”来形成新的发展动力以使企业发展到一个更高的层面。我们将这种做法称为“改变游戏规则”。 最为成功的商业领袖都曾经以一种形式或其他形式说过，他们需要“冒险”来推动公司进行自我创新，并使公司向更高的层面发展。甚至连美国首富比尔·盖兹（微软的创始人兼主席）最近也说过，他需要通过“冒险”来推动微软进行创新。正因为如此，当他以首席技术官（CTO）的身份出现时，他改变了传统的思维，力图使微软成为电子商务领域的领导者和创新者，并将软件运营和应用业务交给了他的二号人物Steve Balmer。 自满（安于现状）是领导人容易滋生的一种心理，据我看来，这种心理的持续存在会导致企业在领导方面出现失误。自满（安于现状）带来的真正危险是，它会导致企业发展趋于缓慢，甚至在不知不觉间“痛苦地死去”。这些公司往往不知道自己正在“走向死亡”，这种情况太多了。 关于领导和自满（安于现状）的问题，其实从一个角度或另一个角度来分析成败并不难。在我过去举行的一系列世界巡回演讲之后，我收到了许多学员的电话或电子邮件。他们表示，参加演讲的最大感受是公司应该让自己的业务及领导回到正确的轨道上。 现在，我可以回答您的第一个问题了，如关于“企业是如何在推广、销售产品和服务时迷失了一些基本原则的”？“这些基本原则有那些”？ 最大的迷失在于企业无法为市场和自己的顾客提供确实有吸引力的、令人信服的“总价值诉求”，我们可以问下面这样一个基本的问题： 在B2B业务领域，如果您为客户提供免费的产品或服务，您的客户的利润将会增加多少？ 如果您的答案与大多数企业一样是“很少”或“根本就没有”，那么，您恐怕得重新定义企业的“总价值诉求”了，新的价值诉求必须超越您目前正在销售的产品和服务。 实际上，进一步说，其实客户并不关心供应商所提供的产品或服务，真正关心的是所产生的结果、产品和服务所产生的效益或对客户利润的贡献，这就是我们所说的“附加价值”，并且，这实际上是区分所出售的产品或服务的唯一办法——例如，供应商的产品对提高客户的获利能力究竟有何帮助。 主要的麻烦在于，产品和服务的“商品化”（主要是产品的“商品化”）促成了“折扣导向型市场”的产生。 我们可以问自己一个问题：我们的产品或服务组合与竞争者的产品或服务组合有足够的差异以致于我们可以制定一个“溢价”（高价）吗？多数企业只能够在业务组合中确定一、两种产品或服务，而不是全部业务组合。但问题是，贵公司不能仅靠这么少的差异化产品或服务获胜，企业必须出售全部或大部分的业务组合才能获得成功，只有这样才可能在市场上生存下来。 这就是贵公司必须超越所销售的产品或服务、采用增值战略来创造持久竞争优势并以“溢价”来销售公司全部产品和服务组合的原因。在我之前开展的全球巡回演讲中，我以几家公司为案例作了详细说明（这些企业的规模大小不一），这些世界各地的企业借助于新的或重新定义的“总价值诉求”已经成功地以“增值战略”创造了一项持久的竞争优势。 如果贵公司缺乏有吸引力的“总价值诉求”，您的营销和销售团队就无法有效地参与竞争。我记得有这样一句话：“如果您的工具箱里只有一种工具，您将别无选择”。类似地，如果您的营销和销售团队“工具箱”里只有“价格折扣”这一工具，那么，您在应对客户价格异议时的反应只能是降价。 记者： 许多人都谈到过“价值”、“增值”甚至“总价值诉求”，您所讲的内容有什么不同？它对企业在全球折扣导向的市场上的竞争力有实实在在的帮助吗？ 卡斯林博士： 只有那些真正了解“增值”与“附加价值”区别的企业才能在战略中体现“增值”，只有有效运用了增值战略的企业才能避免陷入我所说的“降价境地（免费方案）”。太多的企业总是在不断为客户提供越来越多的免费服务和其他 有形的利益，希望以“附加价值”来获得客户的认可并赢得客户的忠诚。然而，令人沮丧的是，此举往往难以没有达到预期的效果，而且往往会增加供应商的运营成本，甚至降低供应商的盈利能力。可以说，“降价”使太多的企业在折扣导向的市场上陷入了“痛苦”之中。 记者： 对于新环境（折扣导向的市场）所带来的影响，您认为对亚洲企业会发生什么样的情形？亚洲的企业需要采取哪些不同的做法？ 卡斯林博士： 坦率地说，这种问题在亚洲和中国最为严重。实际情形应该是这样的：当这些地区对“总价值诉求”的需求在增长时，企业却没有对此予以足够的关注。其中一部分原因是亚洲企业提供超“附加价值”的做法还不是很久，中国更是如此。以制造和技术来建立企业的竞争优势（本质上都是产品范围内的竞争）已经使许多企业感到举步维艰，这两者都没有突破产品本身。当我们再考虑到“商品化”因素时，我们就不难理解为什么大部分亚洲企业会在折扣导向的市场上深陷价格竞争的泥潭了。 中国也是如此，但他们还有一些独特的问题。中国刚刚从SARS的影响中恢复过来，中国企业（制造商）的利润还没有得到增长，即使他们的销售额可能在增加。当我们留意制造商、技术/专利拥有者、进口商/批发商、品牌商、零售商/分销商等渠道环节的盈利状况时，我们可以看到，制造商的获利为最少。现在，全国许多行业爆发了价格战，利润下降的趋势进一步明显了。 此外，中国和亚洲许多市场一样在很大程度上缺乏建立成功品牌的专门技术。亚洲许多企业还没有意识到品牌建设的价值，拥有强大品牌的企业可以将降价的压力降到最低限度，您的品牌形成了您与客户的关系基础。如果您没有建立品牌权益或品牌力，那么您与客户的关系只能由产品本身来决定——尤其当您的产品与竞争对手的产品没有什么区别时（达到了“商品化”），您与竞争对手的唯一差异将是价格。 您可以再问自己一个问题：“如果客户因低价购买产品或服务，难道他们不会转向您的竞争对手吗？当然会，只要他们的价格比您的更便宜。 这使得许多企业建立持久竞争优势的想法变得几乎不可能，然而，遗憾的是，这就是大部分企业在今天所面临的实际情形。
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