最近与几个老板聊天时，发现有一个共同的管理问题很令他们为难，即有些员工在专业表现上非常突出，可是一旦转为管理职务后，就表现得无法尽如人意，可以用一个形象的比喻为：一夜之间由“万丈光芒”变成了“黯淡无光”。 到底是哪里出现了问题？真是角色转变没有完成？还是评鉴标准本身有错位？似乎一时间不得而知。

　　巧的是：也就在近日，曾荣登全美人力资源名人榜的美国行为心理学家的史考特·派瑞博士在来华的一次演讲中回答了这个问题，他认为原因在于：中国经理人只会管事 不会理人

　　任何一个企业经理人在取得系统、设备、材料及资金等资源之前，通常会花时间来详细界定获得这些资源的标准和方式，但是当他们面对会影响人力资源的抉择时，却很少顾及到符合标准及期望的各个细节，因此许多经理人在面临“人”的问题时，总会觉得不太得心应手。

　　正是针对这种情形，派瑞博士提出了一种以行为科学为基础的管理能力评量工具。利用这种工具，可以对企业需要的主管人才，确定其应具备的能力标准，并运用行为科学中“刺激→反应→回馈”的评鉴原理，设计客观、科学的管理能力评量标准，作为主管人力规划及训练发展的重要参考依据，进而用好资源，最终提升企业管理面的竞争力。

　　曾辅导百余家知名企业运用管理才能评鉴工具来了解经理人本身的管理能力强弱的松谊企管顾问有限公司，将目前已有约7200名华人经理人管理能力样本加以平均，发现主管们在评鉴的十二项管理能力中，以“目标与标准设定”的能力表现最为突出，与十七个国家，七万余名做过评鉴的经理人相比，指数为74％，显示该项能力的水准在全球而言约在前四分之一左右。其它较高的能力为“计划与安排工作”，指数为64％；而“决策与风险衡量”的指数为57％。不过在部分能力上，华人经理人的平均表现就显得弱许多。最弱的能力为“倾听与组织讯息”，指数仅22％，其它如“清晰思考与分析”指数34％；“评估部属与绩效”指数 34％，与全球经理人常模比较约落后三分之一左右，这应是值得注意的地方。

　　总体而言，就十二项能力所分属的四个能力群组来比较，中国经理人在与“事”有关的 “工作管理能力群”与“认知能力群”都有较佳的表现，平均指数为53，但在与“人”有关的“沟通能力群”及“领导能力群”方面，平均指数为39，则显得较弱。

　　如果与美国及新加坡比较，会发现这两个常常被我们拿来在各方面作为比较对象的国家，他们经理人的能力在“对事”与“对人”的能力差距甚小，可说是平衡发展。反观我们则在事务（工作）的管理能力远比人际的管理能力要强，也可以说，华人经理人普遍在“沟通” 及“领导”等与“人”相关的能力较弱，应特别注意加强。

　　通过管理才能评鉴工具，可以清楚的看出企业组织的管理能力强弱之处，以此调整内部资源、巩固核心竞争力、强化管理能力缺口。同时，以此客观的能力评量工具，检视主管们的管理能力，积极给予适当资源帮助其将强势的能力充分发挥成为工作绩效，并以评鉴结果作为培训蓝本，有具体目标地协助其加强较弱的部分。如此一来，不仅组织管理竞争力得以提升，更有助于全方位提升经营管理人才的系统化培育，使企业的主管人力资源不虞匮乏。

　　如今已有愈来愈多企业意识到，未来市场中的稀少资源不再是资本，而是优秀的人才。尤其是当企业渐具规模，竞争市场开始由地区转变为全球时，管理能力的优劣往往成为最后决胜的关键因素。事实上，员工的专业能力与管理能力本是两回事，但许多企业人力资源部门或是高级主管在找人担任管理职务时，往往只有专业能力的实际绩效可供参考，其它部分只能一句“上面的意思”或是“过去的经验”。

　　因此，企业在培育或选拔管理人才时，不能再凭借“土法炼钢”，而需要更客观、科学的管理才能评鉴工具作为参考依据，方能更清楚地找出适合从事管理职务的人才，并且根据其既有的管理能力强弱加以计划性培育，直至成为“将才”，强化企业整体的管理竞争力。