作者：潘惠芳  主题类号：C3管理科学 【 文献号 】1-34
【原文出处】《中外管理》
【原刊地名】京
【原刊期号】199907
【分 类 号】C3
【分 类 名】管理科学
【复印期号】200002
【 标  题 】中小企业的用人谋略
【 作  者 】潘惠芳
【 正  文 】
            中小企业为何发生人才恐慌
    “瘦死的骆驼比马大”。不少人明知大型企业不如中小企业有用武之地，但具体抉择时，仍会朝大企业倾斜，从而使中小企业人才紧张。
    中小企业主管心态是一方面求贤若渴，一方面又对新人疑虑重重。不能放手使用人才是当前众多家族企业或民营企业在人力资源上的重大障碍。
    大多数中小企业都忙于资本的原始积累，顾不上人力资源的储备与开发。因忙于赚钱，“养不起闲人”，其“急功近利”心态暴露无遗。
    在实际工作中，中小企业往往是一个人顶几个人用，导致员工除了在实际工作中的经验积累之外，很难有专业意义的员工培训。
    无论是大企业，还是中小企业，都有人才难题，都有“求才、留才、育才”三部曲。而中小企业，往往急于“用才”而不善求才、留才、育才，结果是不仅人才难求，而且人才难留，“煮熟的鸭子也飞掉”，最终无才可用。
            建造优质团队从求才、留才、育才渐次入手
    1.求才——在遴选组织员工时，适才比英才重要。
    所谓适才，就是员工不论智慧、经验、才能、性格或专业能力，都能胜任其所担任的工作，更重要的是企业能够满足他追求工作的动机，而且能在现有的企业文化下快乐地工作，能在团队运作下与人合作，至于是否最聪明反倒是其次。
    精明的中小企业高层管理者，应当认识到，员工配合企业的能力和员工本身的专业能力一样重要，因为适才适所才会为企业建立竞争优势。
    2.留才——选对人才后，让他们死心塌地为公司努力。
    选对的人才进入企业，仅是第一步，真正的挑战应是如何使这些人不受外界的诱惑，死心塌地为企业的目标去投入、去努力。下列四点应为解决这一问题的良方：
    ①财务保障及可能的成长空间。透过工作努力及贡献，企业保障其合理正常的待遇，而且企业成长员工也能水涨船高。
    ②受肯定及对工作成就感的心理满足。如工作丰富化、工作前瞻性及提升的机会。
    ③事业发展机会。员工随企业的成长及贡献，而能获得创造新事业的机会，也就是每一员工只要正直及卓越，就有公平得到前途发展的机会，而不需受到其他因素影响。
    ④建造享受工作乐趣的环境。企业应提供一个相互尊重及和谐的工作环境，并建立以团队情谊为重的社会环境。
    3.育才——人力的训练及发展。
    企业对训练及发展的投入不应是虚有之事。最高管理者应认识人力发展对现有生产力及竞争力的重要性，如何建立团队学习型的组织及领导者教授型的组织，都是其中的重要工作。学习型组织，对企业创新能力及弹性有很重大的影响，而教授式的组织，能为企业创造出更多成功的领导阶层。
            小企业：费尽心思求人才
    要找人才，小企业必须采取策略：
    ·重要职位争取最棒的人：优秀人才会吸引其优秀人才加入阵营。许多小企业常见的错误，是吝于增加主管人数。小公司老板经常自己身兼数职，迟迟不愿增加重要职位，也不大花心思留住最好的人才。经营企划专家建议，主管职位绝对要投入心力，争取顶尖人才。
    但是小企业如何让人 才效力？企业本身当然要有足够的吸引力。通常，当这个工作所提供的，既是难得的机会，也是够刺激的挑战时，最能打动对方。
    ·请内部员工推荐：当推荐的人选被录用时，许多企业都会提供若干奖励。这种做法不仅有鼓励员工、提高忠诚度的作用，也有助于增加新人的团队归属感。他们藉着旧识的关系，也能缩短学习曲线，较快进入状态。
    ·设置经理专职来负责雇用：小企业雇主通常很难一面忙着赚钱，一面费心征人。如果情况许可，最好还是找个比你更了解人资事务的人来负责。
    ·提供公司股票：新创业的小公司，特别是高科技等当红的产业，对新人提供股票选择权或利润分享，可收一石二鸟的效果——股票可以弥补偏低的薪资，而公司也可以藉此留住员工，降低流动率。
    ·做个贴心的老板：即使你付不起高薪，也无法提供股票作为诱因，还是有其它办法帮助你留住人才。例如，花时间倾听员工谈私人问题和生涯目标，偶尔邀请员工吃个便餐，甚至只是走廊上打声招呼，都会让员工感觉受到重视。
            中型企业：高层主管亲自参与招募流程
    针对规模稍大、分工较多的企业，网罗一流人才的秘诀是：
    1.高层主管必须参与招募流程。直到现在，比尔·盖茨仍会亲自打电话给微软看中的大学毕业生，问对方有没有兴趣来工作。高层主管如果不参与，其他人会认为高层不在乎，而如果他们都不在乎，还有谁会在乎？
    2.招募官应定时参加各部门会议，了解各部门的长短期营运目标与人力需要，找对人才。
    3.如果说有一整天的应征流程，可以利用上午教、下午抽考的方式，测试应征者的学习能力。
    4.透过笔试，得到的是很会回答问题的人，不见得是会思考有创见的人。招募网络的有效、面试问题的创新等，同样是关键。
    5.如果新人在一年内离职，人力资本部门应该设法找出原因，作为日后改进招募与雇用流程的参考。
            与离职员工面谈了解员工心态
    企业主管必须在员工离职前举行面谈，以充分掌握及了解员工离职的原因，这是一种很好的员工调查。一般而言，离职面谈有下列好处：
    1.追究离职的真正原因，倘若是一位能干的部属，因与直接主管的意见相左而离职的话，不妨在他离职后仍维持联系，当该因素消灭后，再回聘，以免为竞争者所用。
    2.询问离职者在工作期对于同仁们合作的观感，以进一步了解彼此的工作关系。
    3.询问离职者就任新职的职位与工作环境等因素，以作为将来雇用新人时的评比标准。
    4.试探所任新职的薪资水平，以检视公司的薪资结构。
    5.试图维持良好关系，把离职员工当成是将来提供竞争者资讯的来源，至少也把他当成一位未来的顾客。
    员工流动率高，对于中小企业来说，代价相当昂贵，妥善利用离职前面谈，有助于人力资源的管理。
            做个世纪的赢家
    “企业的竞争，关键是人才的竞争”。当企业界人士都深刻认识到这一点之后，人们不难想象，未来的世纪，其实也可以说是人力资源竞争的世纪。作为中小企业，明知在人力资源争夺战中会有强手如林，也还得鼓起勇气，披挂上阵，并且要力争成为这场遭遇战中的赢家。