作者：芮明杰  主题类号：C3管理科学 【 文献号 】1-40
【原文出处】《政策与管理》
【原刊地名】京
【原刊期号】199910
【分 类 号】C3
【分 类 名】管理科学
【复印期号】200002
【 标  题 】培养核心竞争力——世界500强的成功之道
【 作  者 】芮明杰
【作者简介】复旦大学教授  芮明杰
【摘 要 题】放眼世界500强，几乎无一不在技术诀窍、创新能力、管理模式、市场网络、品牌形象、顾客服务等方面具有独特专长。可以说，这些公司成功的过程，也就是其核心竞争力培育和发展的过程。与《财富》500强相比，我国上市公司总体上看尚缺乏国际范围的核心竞争力。
【 正  文 】
    《财富》世界500强和中国上市公司50强的成长过程表明，核心竞争力是引导企业成功的关键要素。
    核心竞争力也称核心能力或核心专长，它是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。放眼500强，几乎无一不在技术诀窍、创新能力、管理模式、市场网络、品牌形象、顾客服务等方面具有独特专长。可以说，这些公司成功的过程，也就是其核心竞争力培育和发展的过程。
    一、核心竞争力与企业发展路径
    在现代市场经济中，任何一个企业要想生存与发展，就必须不断地适应市场变化，选择恰当的企业发展战略和路径，积累、保持和运用自己的核心竞争能力。
    一般企业发展的路径有两类：一为专业化发展路径，一为多元化发展路径。前者是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务，来谋求企业的不断发展。后者是指企业从事多个产品或行业领域的生产经营业务，实现企业的不断扩张。
    专业化发展路径通常被认为可以拥有规模效益、分工效益及技术优势，但很难适应市场需求的广泛变化。因为专业化生产的设备及资产均是专用性的，容易由于市场变化而套牢，故在市场化很快时风险较大，难以防范。多元化发展战略通常被认为是克服专业发展路径问题的最佳手段，因为多元化发展，第一可以分散风险，即“东方不亮西方亮”，一个领域不行不要紧，其他领域可对此加以弥补，第二因为是多领域发展，由产业的关联性或不关联性而形成范围经济，产生协同效应，俗称1+1>2。因此，70年代，许多500强企业把资金投入多个领域，从事多元化发展，希望降低经营风险，给股东以好的回报。然而，理论和实践证明，多元化发展也可能适得其反，加大风险因素。例如多元化发展导致公司资源分散，运作跨度和费用加大，产业选择失误增多，结果导致公司顾此失彼，陷入困境。现实中，不少500强企业因多元化战略而一度危机重重，如克莱斯勒汽车公司、索尼美国分公司、西尔斯、惠而浦、施乐等。
    在经历了多元化发展之后，许多500强企业开始反思多元化发展给公司带来的困境。自80年代末开始，一些著名的公司纷纷改弦易辙，开始调整自己的发展路径。著名的GE公司总裁韦尔奇在接任总裁职位之后开始对GE的一系列重大改革，其中之一便是进行业务重组，即缩减多元化领域，回归专业化，在要做的领域中争取最优，树立世界性的竞争优势。十年后的今天，GE公司面貌一新，重登世界500强的前10名（1998年排名第9位）。而从事多元化的百事可乐公司，面对从事专业化发展的可口可乐公司的咄咄副人攻势，也不得不把旗下快餐业务出售，重新走上专业化经营发展之路。
    不可忽视的是，许多500强企业重新回归专业化发展路径，实际上是有前提条件的：一是它们已在这一专业领域中有不俗的表现，二是建立了自己的核心竞争力，并有能力进一步发展和培养这一核心竞争力。两个条件中后者更为重要。根据《财富》杂志的统计，500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家，占500强总数的28%，主导产品销售额占总销售额70-95%的有194家，占38.8%，相关产品销售额占总销售70%的有146家，占29.2%，而无关联多元化的企业则凤毛麟角，不成气候，这说明500强普遍立足主业，发展核心专长。
    与《财富》500强相比，我国上市公司总体上看尚缺乏国际范围的核心竞争力。虽然50强中的许多企业在不少方面均有自己的独特专长，获得良好的发展空间。例如，海尔（第11位）的国际星级服务 、豫园商城（第37位）的特殊文化内涵、邯郸钢铁（第4位）的成本管理专长等等。但要想在世界强手如林的竞争中立于不败之地，仅有这些还很不够。努力培育和发展自己的核心专长，提高国际竞争力，是中国上市公司50强今后实现持续发展的关键之一。
    二、核心竞争力的培养
    企业的核心竞争力与企业现时拥有的资源、过去的经验和这些经验的积累等有关，也与企业长期从事一个专业领域有关。如《财富》500强中英特尔的CPU、索尼公司的“特丽珑”色彩技术等都是它们各自的核心专长，成为其竞争力的重要支撑，而这又与它们长期从事芯片、显像管制造开发这一专业领域有关。相反，一些从事多元化发展的企业通常很难培养出多个领域的核心专长，从而在世界市场上缺乏竞争力。
    克服经营风险的最好手段是提高本公司的竞争力，建立核心专长是其中的关键。如何培养公司的核心竞争力呢？从世界500强和中国上市公司50强的成长经验看，可从如下几个方面着手：
    第一，集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。事实上，在市场需求多样化的今天，公司进行差异化经营与管理是非常必要的，决不能总搞“大路货”，“大路货”的市场风险太大了。
    第二，寻找自己的潜在能力，真正了解自己。这是发现和建立公司核心竞争力的前提。以我国上市公司为例，部分上市公司并不真正了解自己的资源实力和创新能力，甚至往往过高估计了自己的能力，进入了许多当时看来有盈利空间但对自己来说又十分陌生的领域，最终以失败或亏损告终。寻找自己的潜在能力，分析这种能力与其他同行的差异性，并把它建立培养起来，这是建立竞争力的重要途径。
    第三，从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的潜在核心能力。所谓从竞争对手那儿寻找机会是指通过对竞争对手的分析，发现它们的弱点，发展自己的比较优势；而从市场空缺中寻找机会则是指通过对消费者需求变化的分析，找到自己能够为消费者提供特殊利益的方式与方法，而这本身就是在建立和发展核心竞争力。
    第四，核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的，即这个公司在管理方面有特色，在生产方面如技术工艺、质量控制等都很有经验，在市场经营方面也有良好的业绩等等。总之，能否培养出自己的核心竞争力，首先要看公司是否在生产、经营与管理等方面有良好的基础。从这个意义上说，中国上市公司50强和其他上市公司今后要把强化企业管理、转变公司机制放在第一位，在这个基础上努力培养自己的核心竞争力，培养和提高公司的市场竞争力，不断拓展可持续发展空间。
    值得欣慰的是，我国相当一批上市公司特别是50强公司的经营管理者，经过市场的摔打磨练，已经意识到核心竞争力培养的重要性，十分注重通过市场判断，充分发挥自身优势，建立自己独特的核心竞争能力，支撑企业的长远发展。沿着这条路走下去，不仅能造福投资者，而且必将造福我国的国民经济。