作者：周朝林/李永英  主题类号：C3/管理科学 【 文献号 】1-741
【原文出处】中国商人
【原刊地名】京
【原刊期号】200009
【分 类 号】C3
【分 类 名】管理科学
【复印期号】200011
【 标 题 】民企老总的五大误区
【 作 者 】周朝林/李永英
【作者简介】周朝林，口述
李永英，整理
【 正 文 】
很多民营企业（尤其是中小型）发展到今天都有一个共同的感觉：越做越难。他们叹息生意不好做了，钱不好赚了。原因在哪里？他们更多地把原因归之于客观，而对自身缺乏理性的审视。
这几年我一直跟民企打交道，先是在民企任职，从部门经理到副总，后是出来做职业策划人，也是多与民企交往。这些经历为我研究民营企业提供了宝贵的现实材料。
市场经济发展到今天已经进入品牌竞争阶段。那么，在这种形势下的中国民营企业存在哪些亟待解决的问题？
第一，思想偏差
几乎绝大多数民企老总都是靠做贸易完成原始积累的，然后再转向操作实体，即做企业。也就是说他们以前是做买卖的商人，现在是企业家。在一般人眼中，这是顺理成章的事，然而所有的人（可以不客气地说包括整个社会）都忽视了一点：商人与企业家是两个完全不同的概念、完全不同的角色。而相当多的民企老总的思想意识还停留在原来的阶段，用贸易的手法做实体。生意是一单一单地做了，今天可以不想明天。但企业家就不能这样，他需要有责任感，有远大抱负，做人正直做事公正。今天的企业靠什么占领市场？很多人认为是产品，错了，是靠品牌去打垮对手（产品好，企业却做不大或被挤出局的案例不在少数）。品牌是一个系统工程，由生产、销售、售后服务等等组成，因此企业家就必须想到明天、后天、大后天……
可是，现在很多民营老总骨子里还是倒买倒卖的小商人，惟利是图，目光短浅，尤其体现在用人方面。他们一方面渴望人才，要用能干的人，另一方面，思想的偏差决定了他们不是把职工当做企业的财富，而是当成了商品，把相互之间的关系定位于买卖关系，用完就扔的事例比较普遍。相当多的民企员工流动非常大，有的甚至到了半年内全部换完的程度，根本原因正在于此。员工的频繁更替使企业难以形成稳定的管理模式以及独具魅力的企业文化，最终导致企业很难有知名度。
有一家民营企业，由于发展过快，造成大量资源闲置，企业陷入困境，于是老总四处求贤，高薪聘请了一批经验丰富的人加盟。这些人每天加班加点地工作，经过两个多月的调查，终于找到解决问题的出路，一份又一份策划方案紧锣密鼓地出台，并加以实施，企业在短短几个月内回收了几百万元，很快脱离了困境。缓过气来的老总开始过河拆桥了，先是处处挑毛病，后是降低工资标准、不报手机费等等，于是军心涣散，聘来的这批能人纷纷离去。企业在两年内已换了三任副总，工作半年以上的中层干部已属元老。这是商人式企业家操作企业的典型例子，这样的老总这样的企业不在少数。
企业运作有一个相当长的周期，老总靠什么支撑这一过程、到达胜利的彼岸？人，人才！孟子说：“天时不如地利，地利不如人和”，讲的正是这个道理。自毁“人和”之势的企业危乎殆哉。
因此，企业最高决策者的思想转换绝对不是一句口号，大到企业决策，小到待人细节，如果不调整过来，企业在三五年内被无情地淘汰掉，绝不是危言耸听。
第二，财务不设防
财务是整个企业的控制机构，非常重要。财务管理应当参与企业的各项决策，而在很多的民企，财务的作用或角色只不过是事后算账，这就在管理上出现了断层。
我们看到不少民企的财务人员是老总的亲戚，或是与老总有这样那样关系的人。亲朋好友做财务人员是民企的通病。他们总是顺应着老板，按老板的意志行事，别的就不必操心。这样的企业，财务管理焉能不乱？
财务管理的混乱使老总自己都不知道企业的营运状况如何。
有一家民企，其资金来源是：自己投入500万元，融资1000万， 另外又拖欠了供应商几百万元的材料款。企业有一定规模。因为老总特殊的社会关系，企业有做不完的定单，生产饱和，老总踌躇满志，觉得赚了不少钱，打算扩大经营品种。为了腾出精力与时间，他招聘了一个厂长管理企业。然而企业问题多多，厂长无法独立经营，非得老总在场才能摆平大小事务。在这样的情况下，我们去给企业做诊断，诊断的结果让老总目瞪口呆：由于财务管理的不规范甚至混乱，仓库账目与财务账目有相当一部分是假账，造成生产成本大于销售成本，生产越多亏得越多，已经亏了800多万元！
财务不设防还给了那些手脚不干净的人可乘之机，吃回扣、暗着偷、明着拿的都有，老总居然一点都不知道。
难道民企就没有能干的财务人员？有，但一般留不住。比如，一笔业务，老总认为可以做，会计师用专业的眼光却看出了它不利的 一面，在这种情况下，老总是很独裁的，不给会计师说话的机会。
第三，嫡系与非嫡系的内耗
民企老总在打江山时，身边有一帮人立下了汗马功劳，这帮人是老总的亲朋好友，是嫡系，是老臣、功臣。企业发展起来了，需要能力与智慧才能驾驭，需要新的人才结构，他们再也无法担当企业高层领导，多数被安插到各部门做小职员，失去权力引发了心理不平衡，打报告便成了他们发泄愤懑的一种方式。另一方面，老总又招聘了不少有能力的人掌管重要部门，他们很投入地工作，但是他们很快就发现闲言碎语、飞短流长风生水起。还有，报酬远不如前面那些人，工作热情必然受到打击。由分配体系不合理、嫡系与非嫡系形成的内耗就在所难免了，这种内耗几乎成了民企的通病。
其实这个矛盾是完全可以解决好的，办法也很多。比如，送这些老臣去进修、学习、换脑，使之跟上形势的发展等。
第四，老板文化水平偏低
现在做得比较大的民企老总的文化水平一般都没有受过大专以上的正规教育，综合素质方面存在严重欠缺。比较明显的特点是，这批人当中吃喝嫖赌者不少。
以这样的文化知识结构去控制一个在当今激烈竞争之中的企业，必然会越做越难。他们力不从心，缺乏现代意识，缺乏前瞻能力，走一步算一步，下一步要走到哪里并不清楚，真正一个“摸着石头过河”。恁大一个企业，一步踩虚了怎么办？
有些民企（大型一点的）老总已经意识到这个问题，知道自己的水平已经控制不了这么大的摊子，于是他们打广告高薪聘请或高薪挖来一些人才。可是最高决策权仍掌握在老总手里，一个个计划、方案都得由老总来决定是否推行。这的确为难他们了。一个仅受过初中或高中教育的老总要从众多的专业性很强的经济报告中做出决断，失误在所难免，许多商机因此而失之交臂，一去不返。
更多的民企（中小型）老总还没有意识到这一点，以为自己还能控制，其实危机已经逼近了。
民企老总如何完善自身的知识结构、提高决策能力是当务之急，并应在用人制度上做到责任与权利、责任与利益的协调统一，疑人不用，用人不疑，善待人才，集体决策，以弥补先天的不足，使企业得以持续稳定的发展。
第五，缺乏游戏规则
对于企业而言，管理就是游戏规则，规则的特点就是严谨和连续性。但很多民企的游戏规则就是老总说了算，人治色彩非常浓厚，因而随意性很大，惊人地混乱。此乃企业管理之大忌。
比如，这个那个员工该拿多少工资，如何奖励，常常是老总一句话。这样的企业怎么留得住人？没有人，谁为老总冲锋陷阵？
这一点与前面讲的第四点紧密相连，由于老总的文化水平偏低，没有受过高层次的规范严谨的教育，在他们的性格当中存在着许多游移的因素和过于强烈的自尊心，轰轰烈烈的成功使他们往往产生一种“没有我不能干的事”的感觉。这是一种自以为君临天下的错觉，他们不知道自由的含义是对客观规律的掌握，而非为所欲为。缺乏游戏规则的企业，尤如大海里航行的船的电脑系统出了故障。
以上五点，不论哪一方面都可以置企业于死地。然而以我的经历，发现相当多的民企在这五个方面都出了问题，这就很危险了。今后，我们的国家会越来越开放，政策会越来越到位，中国一旦加入WTO， 优胜劣汰，那是很无情的。打个比方，就像一个人浑身上下都是病，在温暖的地方他可以活下去，如果把他放到天寒地冻的环境中去，等待他的可能就是死亡了。
有人说，加入WTO，在三五年内，有60％的民企将被淘汰。 不管比例是多少，被淘汰出局的肯定是那些“病”得不轻的企业。当然谁都不想成为这60％中的一个，都想进入那40％。那么，现在的问题就是，谁能清楚地知道自己的病，承认自己的病，又不讳疾忌医？
如果立即行动起来调理身心，养壮身体，即将到来的挑战就有可能变成机遇。这不是一句空话，要求民企老总有胸怀有眼光有勇气。因难是有的，然而办法总比困难多。