作者：李木  主题类号：C3/管理科学 【 文献号 】1-442
【原文出处】《北京经济ｌｉáｏ＠①望》
【原刊期号】200008
【分 类 号】C3
【分 类 名】管理科学
【复印期号】200102
【 标 题 】老板的浪漫决策
【 作 者 】李木
【 正 文 】
飞龙集团总裁姜伟自我反省“20大失误”中，“决策浪漫化和模糊性”名列第一项，这也是中国企业家普遍存在的问题。企业初创阶段，精打细算，有了一定积累以后就成败家子了。投资项目不是严格按照成本收益预算而是凭感觉，凭运气。决策浪漫化源于企业家的“猴性思维”和“轻度狂想症”，他们常常被一时的成功冲昏了头脑；决策的模糊性则由于民营企业家们素质限制，已经养成了缺乏核算性的习惯。历史学家黄仁宇在分析中国历史时有一个相当精辟的论断，他认为中国历史中许多王朝的失败不是军事上的，也不是政治上的，而在于财政上缺乏数字化的管理。
爱多可称为创造中国VCD传奇历史的企业，其财务总监在接受采访时，也曾谈到在爱多的多次市场营销活动中，财务部门对于公司的活动项目几乎一无所知。公司的降价、赠送等活动几乎都是老总一拍脑门定下来的。后来财务部在对活动成本、利润作出财务核算报告之后，得出活动的年亏损达2000万时，把这样的数据拿到总经理面前，竟然无人为之所动。财务经理苦口婆心地劝总经理收回成命。老板却认为财务只要管好帐就行，其它的事不需要财务插手，我心里自有一笔帐。而在他的计算方式里，整个促销活动成本仅仅是指生产电器的原材料成本，而其他人力投入、各省市巡回投入、活动宣传费用等等全不计算在内。
决策理想化、浪漫化和模糊性，不计成本，不算利润，决策过程往往是凭着“大概”、“估计”、“大致”、“好像”等非理性判断。企业的迅速扩张，巨大的超额利润遮蔽了大量的管理问题。一些企业实际上根本没有规范的核算体系，不知道自己到底花了多少钱，赚了多少钱，而全凭经营者的感觉，是一种典型的传统粗放式经营管理模式。一旦市场疲软，企业从利润中心变为成本中心时，危机就会爆发。中国民营企业家在进行项目投资时也会做可行性研究报告，但是那是为了应付政府和银行的，在民营企业家看来，项目投资和收益是感觉出来的，不是算出来的。为了获得更多的政策优惠或者资金支持，这种可行性报告总会夸大收益率，在实际运作中往往是“不可行”的。
今天有所作为的企业家，是从市场中真枪真刀拼杀出来的，自然其过人之处，在投资项目上往往表现出惊人的市场敏感和胆识、魄力，这是长期训练的结果。但我们应该认识到，初期的小规模的项目决策需要获得和处理的信息量有限，企业家凭借个人聪明智慧就可以完成。随着决策项目规模扩大，需要处理的信息量成倍增加，仅仅依靠个人感觉是不够的。一些项目初步框算起来利润丰厚，并且完全切实可行，但是潜在着许多不可控制的因素。在没有充分准备的情况下，这些不可控因素突然爆发出来，就会将企业家陷入一种进退两难的尴尬境地。在很多项目的讨论中，综合评估相当不错，操作得当可以大获其利，但是项目的投资者不愿意支付一笔费用做一个详细的可行性分析，而是凭自己的感觉仓促上马，结果由于某一因素考虑不周，最终导致整个项目失败。而实际上这个因素很早就被咨询专家们预见到了，并且是可控的。
感觉对于商业经营很重要，任何事情最初的接触是凭感觉的，但是真正进入实质性运作阶段，就应该完全抛弃“感觉”，用理性的分析和判断做事。“谋事在人，成事在天”，为大部分中国人和中国民营企业家所信奉，他们常常将成功归于己，将不可控的因素全部归于“天”。飞龙集团的姜伟在检讨自己时，就说，“凡是企业家看明白的事，他会义无反顾去做，问题是许多时候对市场前景的感觉朦朦胧胧，而市场竞争又不进则退，所以只有去赌。很多民营企业很少犯方向性的错误，往往是赌错了机会。从另一个角度说，民营企业的发迹大多是抓住一两个好产品瞅准市场空档，然后押宝于市场促销，一举成功。这种偶然性的成功渐渐成为民营企业家的一种定式思维，在决策时带有极强的赌博性。但一两个产品赌赢了，并不意味所有的产品都可以如法炮制”。这有点像“守株待兔”的故事，老板的创业法宝就像是碰到的那只撞到树上的兔子，于是就守在树旁，以为兔子会不停的撞上来。
从另一方面来讲老板的决策是需要浪漫性的。老板的职能就在于决策，而决策的出色性就在于其异乎寻常，即决策的“浪漫性”。从其实质上来讲，老板的“浪漫决策”是指老板脱离以往巢臼，飞跃性的决策。他也可能在向前飞，也可能在向后飞，但是他至少是渴望着冲出目前的状态。正是这些浪漫性的决策造就了中国80年代一代“平民”老板，敢想、敢做，冲出了一般人的思维框式，反向的、逆向的、违背常理的思考，使一些老板脱颖而出。
最初的浪漫决策是没有错， 错的是在之后的考察中、可行性分析乃至实施过程中也采取“大手笔”的浪漫。不考虑成本，不算财务帐，不计算收益率，听不得一点点反对的意见，只要模模糊糊跟定感觉走，反而使得当初那一点对于市场的直觉，在后期一连串的过“极”（极左的或者极右的）作法中丧失殆尽。
假如在老板的浪漫决策露头时，经过市场人员、财务人员全面精心的可行性分析，用确切的市场数据来说明可行与否，听取相关人员的补充建议及实施中可能遇到的障碍，把决策的可取之处留下来，把决策的不利之处指出来。这样一来“浪漫”就可能归于了理性的完善，可惜的是这些“浪漫”自一出台，不是“神圣不可侵犯”，就是被下属们盲目崇拜，结果老板自己就成了“浪漫”的最大受害者。
老板的浪漫决策没有错，但是他需要一个“理性的军师”使他的浪漫决策完善至美，并最终赢得市场。成功绝对也是一种合作的产物，就像历史上的毛泽东与周恩来。毛主席大写意的浪漫正是有赖于周总理的谨慎、勤勉、理性以及把握得当，进退有度的完善，才得以争取中国革命的成功。
老板的浪漫决策只是商界万里长征的第一步，这个开端是需要一个理性的灵魂——包含敬业、勤勉、精确的数据、熟练的操作实践等品质，他可能并不需要非常前瞻的决策思维，但是他必须不迷信于老板，他懂得并有勇气在任何不可行的时候说不，并做到面对咆哮时坚持己见。
当然作为合作的另一方，也还需要老板懂得，在整个事件中，什么环节自己要插手，什么环节要放手。一个认为自己事事精通、事事需要插手的老板，严格来讲更适合作一个身兼数职、忙碌不堪的办事员。看那些大老板，哪一个不是神定气闲、举重若轻的，因为他们懂得用什么人来作什么事，懂得放手，那才是“四两拨干斤”的技巧所在。
在中国的经济环境中，浪漫决策的老板一浪推一浪，可谓前赴后继，层出不迭。然而可将这些老板的浪漫用理性来操作的人却是凤毛麟角。所以对于决策者来说，套用徐志摩的话“得之我幸，不得我命”倒是最合适不过了。因为得之辅助，便意味着成功靠近了一大步。
有人讲婚姻是合作，而其实合作也是一种婚姻。任何一个成功人士一生的经历中，每一阶段都会有那些有缘得遇，并辅助自己一步步奠定成功的人物出现。一个浪漫的决策者，一定要睁大了眼睛，在人群中寻找那个实施你的浪漫的“理性灵魂”，他也可能是一个外表木呐而固执的个人，也可能是一个精明干练的团队，也可能是你需要汲取、补充的知识。总之你不但要懂得认出他、看透他的长处和短处，还要懂得看透自己的长短。知道什么时候，its up to you（你决定），而什么时候its up to him（他决定）。这样你的浪漫才可能循入理性的轨道，才可能赢得市场转化为现实的成功。
字库未存字注释：
＠①原字燎改火为目